제지 기업은 과거에 생산 능력에 의존하고, 미래는 판단에 의존합니다.

지난 수십 년 동안 제지 기업은 규모·효율·비용에 관한 성장 논리를 숙지하고 있습니다: 설비를 설치하고, 생산 능력을 확대하며, 효율성을 높이고, 비용을 절감합니다.

이 논리는 많은 우수 기업들을 성공시켰으며, 전체 산업의 발전을 촉진했습니다. 생산능력, 효율성 및 비용 통제는 오늘날에도 기업 경쟁의 기반입니다.

하지만 점점 더 많은 기업이 비슷한 생산 능력을 갖추게 되면서 경쟁 문제도 변화하고 있습니다.

다음 장비를 설치하시겠습니까? 다음 라운드의 생산 능력을 확대해야 할까요? 신소재 프로젝트는 얼마나 오래 지속되어야 합니까? 고객이 현재 받아들이지 않는 것은 시장이 아직 성숙하지 않았기 때문인지, 아니면 기술 로드맵을 재판단해야 하는 것인지요?

이러한 질문들은 이제 “일을 더 빨리 처리한다”는 것만으로 답하기가 매우 어렵습니다.

제지 기업이 오늘 진정으로 재검토해야 할 것은 과거 성장을 뒷받침한 경험이 아직도 미래를 뒷받침하기에 충분한지 여부입니다.

제1장

규모가 커졌습니다, 가치가 따라잡고 있습니까?

자원, 입지, 자금 및 규모는 한때 제지 기업에 중요한 우위를 구축했습니다.

하지만 규모 경쟁에는 경계할 만한 특징이 있습니다: 점점 더 많은 기업이 유사한 경로를 따라 확장할 때, 신규 공급 자체가 가격, 경쟁 구도 및 자본 수익을 변화시킬 수 있습니다.

단일 공장의 경우, 생산능력 확대, 가동률 향상, 단위 비용 절감은 모두 합리적인 선택일 수 있습니다. 한 공장은 증설을 통해 비용을 분산시켜 단계적인 이점을 얻을 수 있습니다; 그러나 더 많은 기업이 유사한 확장을 완료하면 신규 공급이 새로운 가격 압박을 초래할 수 있습니다.

효율성 향상은 물론 가치가 있지만, 생산 효율성, 판매량 증가 및 자본 수익은 동일한 지표가 아닙니다.

따라서, 완전히 합리적으로 보이는 경영 행위가 또 다른 결과를 초래할 수 있습니다:

생산능력 목표는 달성되었지만, 가치 목표는 달성되지 않았습니다.

이는 업계에 우수한 경영자가 부족하기 때문이 아닙니다. 진정으로 어려운 점은, 서로 다른 경쟁자의 자금 출처, 회수 요구, 자산 구조, 그리고 손실을 감당할 수 있는 시간이 서로 다르다는 것입니다.

다른 사람들은 반드시 귀하의 이익 기준선에 따라 행동하지 않을 수도 있고, 귀하가 익숙한 경쟁 논리에 따라 행동하는 것도 아닙니다. 투자 판단이 “다른 사람도 가격을 더 이상 내리지 않을 것이라는” 기대에 기반한다면, 이 전제는 생각보다 더 취약할 수 있습니다.

투자가 완료되었다고 해서 당시의 판단이 오늘도 여전히 성립한다는 뜻은 아닙니다.

자본은 성장하기를 희망하고, 사업은 확장을 희망하며, 생산은 가동률을 높이기를 희망하고, 기술팀은 프로젝트가 계속 진행되기를 바라며, 조직도 이미 형성된 방향을 유지하는 경향이 있습니다. 각각의 요구를 개별적으로 보면 모두 타당합니다.

하지만 이러한 합리성이 겹쳐도 반드시 자동으로 가치 있는 결과를 가리키는 것은 아닙니다. 기업은 일련의 “각 단계마다 이유가 있다”는 선택 속에서 처음에 해결해야 할 문제에서 점차 벗어날 가능성이 충분히 있습니다.

부분적인 부분도 말이 통한다고 해서 전체가 할 가치가 있다는 뜻은 아닙니다.

진정으로 판단해야 할 것은 기업이 규모를 계속 확대할 능력이 있는지 여부뿐만 아니라, 확대한 후에 투자에 상당한 가치를 창출할 수 있는지 여부입니다.

제2장

백 번의 노력, 도대체 무엇을 증명하고 있습니까?

이 문제는 기능성 종이, 신소재 및 종이 성형 분야에서 특히 중요합니다.

결정을 내리기 전에, 의사결정자는 자료를 진정으로 이해하고 있습니까? 동일한 용도에서 서로 다른 재료와 기술 경로를 비교해 보셨습니까? 산림 펄프 자원, 원지 제조부터 코팅, 인쇄, 성형, 열밀봉, 그리고 사용 환경 및 최종 처리에 이르기까지 각 단계 간의 관계를 이해하고 계십니까?

고객이 왜 비용을 지불하려는지 알고 계십니까? 규제, 비용, 소비자 경험 및 산업 체인의 변화를 지속적으로 관찰하고 있습니까?

한 가지 재료의 장점만 보는 것만으로는 기술 경로의 미래를 판단하기에 충분하지 않습니다. 단일 성능이 성립한다고 해서 가공, 비용, 납품 및 시장 수용도가 동시에 성립된 것은 아닙니다.

더욱 주의해야 할 점은 아직 검증이 필요한 기술적 가정이 예산·지표·조직 평가에 들어가면 “검증이 필요한 판단”에서 “더 이상 논의되지 않는 전제”로 변할 수 있다는 점입니다.

그리하여 전체 조직은 “어떻게 하면 만들 수 있나요”에 집중적으로 답변하기 시작했지만, “왜 반드시 이렇게 해야 하는가”에 대한 질문은 점점 줄어들었습니다.

재료 성능이 만족스럽지 않은 경우는 공정이 아직 최적화가 필요하다고 설명할 수 있습니다; 고객이 받아들이지 않으면 시장에 교육이 필요하다고 해석할 수 있습니다; 비용이 낮아지지 않아 향후 규모 확대를 기대할 수 있습니다; 연속적인 실패는 장비, 파라미터, 공급업체 또는 실행 부실 때문일 수도 있습니다.

이러한 설명은 때때로 실제로 성립합니다.

문제는 효과적인 연구개발 및 의사결정 시스템이 원래의 판단이 잘못된 것으로 입증되도록 허용해야 한다는 점입니다.

만약 어떤 결과도 원래의 결론을 바꿀 수 없다면, 실험은 더 이상 가설을 검증하는 것이 아니라 가설을 유지하는 것입니다.

두 사람은 겉으로는 매우 열심히 노력하지만, 본질적으로는 전혀 다릅니다.

전자는 목표 지향적인 실험을 통해 정보를 추가함으로써 결과가 만족스럽지 않더라도 잘못된 가정을 배제하고 불확실성을 줄이는 데 도움을 줄 수 있습니다; 후자는 단지 투자를 늘리는 것에 불과하여 조직이 기존 결론을 변경하기 점점 더 어렵게 만들고 있습니다.

진정으로 위험한 것은 한 번의 실험이 실패하는 것이 아니라, 기업이 반년, 1년, 혹은 그보다 더 오랜 기간 투자한 후에 스스로 문제를 해결하고 있는지, 아니면 과거에 잘못하지 않았음을 증명하고 있는지를 구분할 수 없게 되는 것입니다.

방향이 개인 신용, 부서 예산 및 조직 평가와 얽혀 있을 때, 조정이 필요함을 인정한다면, 더 이상 단순히 기술적인 문제에 그치지 않습니다. 기업은 초기 판단을 재검토하기보다 실행 비용을 계속 부담하는 것을 더 선호할 수 있습니다.

물론, 또 다른 극단도 마찬가지로 위험합니다: 끊임없이 논의하고, 끊임없이 기다리며, 계속해서 더 많은 정보를 요구하지만, 아직도 결정을 내리지 못하고 있습니다.

만약 기다림이 핵심 증거를 늘리지 않고 단지 책임을 미루는 것이라면, 시간 역시 손실이 될 것입니다.

전문적인 판단은 급하게 결정을 내리는 것이 아니며, 무한히 기다리는 것도 아닙니다. 이는 어떤 정보가 이미 결정을 뒷받침하기에 충분한지, 어떤 핵심 가정이 여전히 검증되어야 하는지를 아는 것을 의미합니다; 또한 추진할 수 있는 능력과 증거가 변할 때 수정할 수 있는 능력을 모두 갖추고 있습니다.

제3장

새로운 해자, 생산 능력을 늘리는 것만이 아니라, 오히려 가치 창출입니다

판단력의 의미는 기업이 잘못된 투자를 피하도록 돕는 것에 그치지 않고, 아직 충족되지 않았지만 고객이 지속적으로 비용을 지불하려는 요구를 식별하는 데 있습니다.

이것이 기능성 신소재가 제지 기업이 재고할 가치가 있는 이유이기도 합니다.

기업이 단일 단계에서만 자료를 평가하면 최종 적용에서의 성과를 간과하기 쉽습니다. 재료, 원지, 코팅, 인쇄 및 성형을 구체적인 요구를 중심으로 협업하면, 단일 장점을 완전한 제품 역량으로 전환할 기회를 더욱 확보할 수 있습니다.

기업이 제공하는 것은 이제 더 이상 한 톤의 종이, 한 통의 페인트 또는 하나의 가공 공정에 불과하지 않고, 고객이 필요로 하는 사용 결과입니다.

일부 적용 분야는 더 나은 방수·내유성이 필요하고, 일부 적용 분야는 보다 안정적인 열밀봉 및 성형이 필요합니다; 일부 적용 분야는 재료 소비 감소, 재활용 적합성 개선, 퇴비 분해 선택에 중점을 두며, 또 다른 일부는 식품 접촉의 안전성, 가공 효율 및 소비자 경험에 더 중점을 둡니다.

이러한 요구 사항들의 우선순위는 동일하지 않습니다. 전문 능력은 그것들을 구체적인 제품에 다시 넣고 적절한 조합을 찾을 수 있는지에 달려 있습니다.

진정한 경쟁력은 다른 사람이 들어본 적 없는 재료 명칭을 보유하는 것이 아니라, 재료를 고객의 요구에 따라 전환할 수 있는지, 산업 체인이 안정적으로 제조될 수 있는지, 시장이 지속적으로 비용을 지불하려는 의지에 달려 있습니다.

이러한 결과가 경쟁자가 비슷한 비용·품질·효율로 복제하기 어렵다면, 기업의 새로운 방어벽에 더 가깝게 됩니다.

우리는 과연 더 많이 하고 있는 건가요, 아니면 더 올바른 일을 하고 있는 건가요? 林凡秋는 “BIOTEN PHA의 출발점은 고객에게 가치를 창출하는 것”이라고 말했습니다.

이러한 가치는 또한 “PHA”라는 세 글자만으로 증명될 수 없습니다. 자료는 단지 수단일 뿐이며, 결국 여전히 답변해야 합니다: 고객이 어떤 문제를 해결했습니까? 제조 부문은 어떤 비용을 부담했습니까? 기존 장비는 어떻게 적응합니까? 제품이 안정적으로 생산될 수 있습니까? 시장은 왜 지속적으로 구매하려고 합니까?

DBC는 BIOTEN Plus, Pro, Ultra를 사용하여 다양한 차단 엔지니어링 경로를 조직하며, 각각 범용 종이 기반 식품 포장, 맞춤형 차단 및 공정 협업, 그리고 액체 포장 및 고요구 구조 특수 분야를 대상으로 하고, 용도, 장비 조건, 비용 경계 및 검증 목표에 따라 기술 조합을 선택합니다.

그 뒤에 있는 논리는 모든 고객이 최고 사양을 사용하도록 하는 것이 아닙니다.

가치를 창출하고, 오늘 필요하지 않은 능력에 대해 고객이 선불로 비용을 지불하지 않도록 하는 것을 포함합니다.

오늘의 방안은 오늘의 비즈니스에 대응할 수 있어야 합니다; 적용 시나리오, 고객 요구 및 시장 상황이 변할 때에도 지속적으로 업그레이드할 수 있는 선택지가 필요합니다. 고객에게 있어 가치 있는 것은 단순히 재료를 구입하는 것뿐만 아니라, 비즈니스 발전에 함께할 수 있는 기술 파트너를 찾는 것입니다.

林凡秋는 “우리는 PE 라미네이트의 기여를 존중하며, 시장의 현실적인 요구와 발전 규칙을 존중합니다.”라고 말했습니다. 플라스틱을 대체하려면 고객이 매출을 회수하고 파트너가 성장하며 연구개발이 합리적인 수익을 얻을 수 있는 장기 사업이 되어야 하며, 전환 창을 단기 고프리미엄을 얻는 기회로 여기지 말아야 합니다. 우리는 이 일을 크게 성장시켜야 하며, 우리의 신념과 업무 원칙을 지켜야 합니다.

진정으로 지속 가능한 대안은 새로운 소재가 기존 소재보다 “고급”임을 단순히 증명하는 것이 아니라, 새로운 솔루션이 성능, 비용, 가공, 규제 및 시장 수요 사이에서 실현 가능한 균형을 이루도록 하는 것입니다.

제4장

기회를 보면, 협력도 이해해야 합니다.

기능성 신소재에는 또 다른 자주 과소평가되는 문제가 있습니다:

다른 사람이 결과를 도출한 것을 보는 것이 이미 그 결과를 실현할 능력을 갖추고 있다는 뜻은 아닙니다.

안정적으로 상용화될 수 있는 재료 또는 종이 기반 포장 제품은 종종 특정 배합 파라미터가 아니라 장기간 실험을 통해 형성된 전체 역량, 즉 원료 선택, 인터페이스 제어, 배합 창, 코팅 조건, 장비 매칭, 고장 경험, 검사 방법, 그리고 지속적으로 축적된 고객 적용 데이터입니다.

많은 성과가 실제로 복제하기 어려운 것은 바로 제품명에 명시되지 않은 것들입니다.

샘플 결과만 보고 샘플에서 안정적인 납품까지의 누적을 과소평가한다면, 비용을 절감하는 것처럼 보이는 경로를 새로운 시간 소모로 만들 수 있습니다. 다른 사람의 장기 개발을 몇 개의 교체 가능한 원료로 단순히 이해하는 것도 일종의 판단 실수입니다.

따라서 가치 있는 공동 개발은 두 가지를 동시에 수행해야 합니다: 산업 체인의 협업을 보다 개방적으로 만들고, 기여, 경계 및 성과의 귀속을 충분히 명확히 하는 것입니다.

林凡秋는 “우리는 응용 개발를 환영하지만, 협력이라는 명목으로 독점 연구개발 성과를 독점적으로 이용하거나, 창조자를 회피하고 그 기여를 지워버리는 것은 용납하지 않습니다.”

경계를 지키는 것은 협력을 거부하는 것이 아니라, 우리의 사실 판단 시스템을 통해, 일부 기업은 우리가 진심으로 대할 가치가 있으며, 일부 기업의 업무 경계가 우리의 가치관과 일치하지 않습니다.

가치를 창출하는 사람만이 지속적으로 합리적인 보상을 받을 수 있을 때에만 협력이 한 번의 거래에서 장기적인 혁신으로 전환될 가능성이 있습니다.

장기적으로 신뢰를 지키고 공동으로 투자하려는 파트너에게 BIOTEN는 도입 조건을 갖춘 새로운 애플리케이션 및 시장 기회를 우선적으로 연계하여 파트너가 더 일찍 보고, 더 일찍 판단하고, 더 일찍 선택할 수 있도록 하며, 기회 창을 선점 우위로 전환하고자 합니다.

진정으로 좋은 산업 협력은 단순히 하나의 주문을 함께 완료하는 것이 아니라, 협력을 통해 서로가 이전에 없던 능력을 갖추게 하는 것입니다.

이것은 또한 중국 종이 포장 산업 체인의 다음 단계에서 고민해 볼 가치가 있는 문제입니다.

재료, 제지, 코팅, 인쇄에서부터 설비, 가공 및 공급망에 이르기까지, 중국 제지 포장 산업 체인은 이미 다단계에서 제조 우위를 축적해 왔습니다. 다음 단계에서는 기존 제품의 비용을 지속적으로 낮추는 것뿐만 아니라, 이러한 역량을 결합하여 새로운 제품과 솔루션으로 전환하고 새로운 시장에 진입하는 것이 가치 있습니다.

중국의 종이 포장 산업 체인이 제공할 수 있는 것은 비용과 생산 능력뿐만 아니라 지속 가능한 제품, 기술 및 솔루션도 포함해야 합니다.

이와 같이, 기능성 신소재가 가져오는 것은 단순히 한 번의 재료 교체에 그치지 않고, 산업 체인이 전 세계 고품질 경쟁에 참여할 수 있는 새로운 역량이 될 가능성이 더 높습니다.

제5장

종이의 모양을 바꾸지 마십시오, 하지만 종이가 갈 수 있는 곳을 바꿉니다

우리는 종이의 모양을 바꾸지 않지만, 종이가 갈 수 있는 곳은 바꿉니다.

林凡秋의 이 말의 요점은 재료와 기능 혁신을 통해 종이가 과거에 진입하기 어려웠던 장면에 들어가 과거에 감당하기 어려웠던 기능을 담당하도록 하는 것입니다.

종이컵, 종이볼, 종이 상자, 종이봉투부터 식품 포장지 및 종이 기반 연질 포장에 이르기까지, BIOTEN는 “원천 감소, 말단 순환, 분해 선택 가능”을 중심으로 구체적인 용도, 가공 방식 및 최종 처리 조건에 따라 다양한 재료와 공정의 조합을 연구합니다.

이러한 판단은 오늘 어떻게 사용할지와, 사용 후에 어떤 가능성이 있는지와도 관련이 있습니다.

예를 들어 커피 종이컵.

그것의 첫 번째 삶은 커피 한 잔을 내리는 것입니다. 커피를 다 마신 후에, 그 가치는 반드시 여기서 끝나는 건가요?

BIOTEN도 이러한 가능성을 탐색하고 있습니다:

커피를 마신 후, 종이컵가 성장하기 시작합니다.

이 개발 로드맵은 2차 활용을 위해 설계된 커피 종이컵를 대상으로 합니다: 설계 단계에서는 음용과 이후 묘목 재배 요구를 모두 고려합니다; 음용 용도를 완료한 후에는 이를 묘목 배양 용기로 활용하는 방안을 탐색합니다.

커피를 담는 것에서 묘목을 담는 것까지, 변경되는 것은 용도명뿐만 아니라 제품이 설계 초기부터 다음 사용으로의 배치된 것입니다.

그것은 산업 체인에서 계속 연구할 가치가 있는 문제를 제시합니다:

포장된 제품의 가치는 첫 번째 사용이 끝날 때 반드시 종료되어야 합니까?

이러한 사고방식을 따라 계속 전개하면, 육묘 용기, 육묘 화분 가방, 종자띠, 보수 기능지, 그리고 더 많은 종이 기반 농업 재료, 일용 화학 포장, 장식용품이 새로운 응용 연구 방향이 될 수 있습니다.

이러한 방향의 가치는 종이의 용도를 얼마나 많이 생각해 내는가에 있지 않고, 실제 문제를 해결했는지에 달려 있습니다: 기존 방안에 비해 어떤 장점이 있습니까? 산업 체인이 안정적으로 제조될 수 있습니까? 비용이 받아들일 수 있습니까? 고객님은 왜 구매하시겠습니까? 지속적인 비즈니스 가치를 형성할 수 있습니까?

기능성 신소재는 새로운 가능성을 열어 주었으며, 전문적인 판단은 이러한 가능성 중에서 진정으로 투자할 가치가 있는 기회를 식별해야 합니다.

혁신은 용도를 더 많이 생각하는 것이 아니라, 진정으로 가치 있는 새로운 용도를 만들어 내는 것입니다.

커피 한 잔을 담는 것부터 어린 묘목을 들어올리는 것까지, 진정으로 확대해야 할 것은 종이의 생산량뿐만 아니라 종이의 가치 경계이기도 합니다.

제6장

실행이 점점 쉬워질 때, 판단이 오히려 점점 더 중요해지고 있습니다.

AI는 기업이 정보를 획득하고, 문제를 분석하며, 방안을 수립하는 방식을 변화시키고 있습니다. 분석·창의 등 작업에서 그것은 업무 효율성을 높이는 데 도움이 될 수 있지만, 효과는 작업과 사용 방식에 따라 달라집니다.

기업에게 AI는 실행을 보조할 수 있을 뿐만 아니라, 방안을 비교하고, 반례를 찾으며, 가설을 검토하는 데에도 도움을 줄 수 있습니다. 하지만 이러한 능력이 실제로 의사결정을 개선할 수 있는지는 조직이 그것을 어떻게 활용하는지에 달려 있습니다.

주의해야 할 점은:

판단이 충분히 검증되지 않으면, 더 강한 실행 능력이 오류를 더 빠르게 확대할 수도 있습니다.

기업이 보다 효율적인 정보 도구, 자동화 장비 및 실행 팀을 보유하게 되면, 충분히 검증되지 않은 가정이 예산, 장비, 재고, KPI 및 전체 조직의 행동에 더 빨리 반영될 수 있습니다.

계획이 빨리 형성되었다고 해서 방향이 이미 파악되었다는 뜻은 아닙니다. 논증이 완전하게 작성되었다고 해서 핵심 가설이 검증을 견딜 수 있다는 뜻은 아닙니다.

따라서, 미래 기업은 지속적으로 질문을 제기해야 합니다:

왜 하시나요?

왜 그것이 성립한다고 생각하십니까?

어떤 증거가 나타날 때, 우리는 결정을 바꾸고자 합니까?

이러한 문제들은 행동에 대한 저항이 아니라, 행동을 가속화할 가치가 있다는 전제입니다.

강력한 실행력을 가진 기업은 다른 기업보다 더 빠르게 달릴 수 있습니다; 그러나 전문적인 판단이 부족하면 잘못된 방향으로 자원을 더 빨리 소모할 수도 있습니다.

오늘날, AI는 우리에게 주관적 편향을 줄이고, 사실 자체에 더 빠르게 다가가는 데 도움을 줄 수 있습니다.

가치 창출자는 장기간에 걸쳐 맑은 정신을 유지해야 합니다: 언제 가속해야 하는지, 언제 멈춰서 재판단해야 하는지를 알아야 합니다; 이미 회수할 수 없는 침체된 비용과 미래에 여전히 투자할 가치가 있는 능력을 구분할 수 있어야 합니다; 또한 기업이 증가시키는 것이 규모인지 가치인지 구분할 수 있습니다.