Papierunternehmen: Früher zählte Produktionskapazität, künftig zählt Urteilsvermögen

In den letzten Jahrzehnten waren Papierunternehmen mit einer Reihe von Wachstumslogiken in Bezug auf Größe, Effizienz und Kosten vertraut: Ausrüstung aufrüsten, Produktionskapazität erweitern, Effizienz verbessern und Kosten senken.

Diese Logik hat viele herausragende Unternehmen hervorgebracht und den Fortschritt der gesamten Branche gefördert. Kapazität, Effizienz und Kostenkontrolle sind auch heute noch die Grundlage für den Unternehmenswettbewerb.

Doch da immer mehr Unternehmen über ähnliche Produktionskapazitäten verfügen, verändern sich auch die Wettbewerbsfragen:

Möchten Sie das nächste Gerät verwenden? Wird die Produktionskapazität in der nächsten Runde erweitert? Wie lange sollte ein neues Materialprojekt dauern? Wenn die Kunden dies vorerst nicht akzeptieren, liegt das daran, dass der Markt noch nicht ausgereift ist oder dass der technische Weg neu beurteilt werden muss?

Diese Fragen lassen sich allein schon schwer beantworten, indem man einfach „die Dinge schneller macht“.

Was Papierunternehmen heute wirklich überdenken müssen, ist, ob die Erfahrungen, die das Wachstum der Vergangenheit unterstützt haben, noch ausreichen, um die Zukunft zu unterstützen.

Kapitel 1

Die Größe ist gewachsen – hat der Wert Schritt gehalten?

Ressourcen, Standort, Kapital und Größe stellten einst wichtige Vorteile für Papierunternehmen dar.

Doch der Skalenwettbewerb weist eine Besonderheit auf, die Vorsicht erfordert: Wenn immer mehr Unternehmen auf ähnliche Weise expandieren, wird das neue Angebot selbst auch Preise, Wettbewerbsmuster und Kapitalrenditen verändern.

Für eine einzelne Fabrik können die Erweiterung der Produktionskapazität, die Erhöhung der Betriebsraten und die Reduzierung der Stückkosten sinnvolle Entscheidungen sein. Eine Fabrik kann sich einen schrittweisen Vorteil verschaffen, indem sie die Produktion ausweitet, um die Kosten zu senken. Wenn jedoch mehr Unternehmen ähnliche Expansionen durchführen, kann das neue Angebot zu neuem Preisdruck führen.

Effizienzsteigerungen sind natürlich wertvoll, aber Produktionseffizienz, Umsatzwachstum und Kapitalrendite sind nicht die gleichen Indikatoren.

Daher kann eine scheinbar vernünftige Geschäftshandlung ein anderes Ergebnis haben:

Das Produktionskapazitätsziel wurde erreicht, das Wertziel jedoch nicht.

Das liegt nicht daran, dass es der Branche an guten Betreibern mangelt. Die eigentliche Schwierigkeit besteht darin, dass verschiedene Wettbewerber unterschiedliche Finanzierungsquellen, Renditeanforderungen, Vermögensstrukturen und die Zeitspanne haben, in der sie Verluste verkraften können.

Andere handeln möglicherweise nicht nach Ihrem Endgewinn oder nach der Wettbewerbslogik, mit der Sie vertraut sind. Wenn Investitionsentscheidungen auf der Erwartung basieren, dass „niemand sonst die Preise noch einmal senken wird“, könnte diese Prämisse fragiler sein als gedacht.

Nur weil die Investition abgeschlossen ist, heißt das nicht, dass das ursprüngliche Urteil auch heute noch gilt.

Das Kapital möchte wachsen, das Geschäft möchte expandieren, die Produktion möchte die Betriebsraten steigern, das technische Team möchte, dass das Projekt weiter voranschreitet, und auch die Organisation möchte die eingeschlagene Richtung beibehalten. Jeder Einspruch ist für sich genommen gerechtfertigt.

Aber die Überlagerung dieser Rationalitäten führt möglicherweise nicht automatisch zu einem wertvollen Ergebnis. Es ist durchaus möglich, dass ein Unternehmen durch eine Reihe von „Jeder Schritt hat einen Grund“-Entscheidungen schrittweise von dem Problem abweicht, das es ursprünglich lösen sollte.

Nur weil ein Teil davon Sinn ergibt, heißt das nicht, dass sich das Ganze lohnt.

Was wirklich beurteilt werden muss, ist nicht nur, ob das Unternehmen in der Lage ist, seine Größe weiter auszubauen, sondern auch, ob es nach der Expansion einen Wert schaffen kann, der der Investition entspricht.

Kapitel 2

Hundert Anstrengungen: Was genau sollen sie belegen?

Besonders wichtig ist dieses Thema in den Bereichen Funktionspapier, neue Materialien und Papierkunststoffe.

Versteht der Entscheidungsträger den Stoff wirklich, bevor er eine Entscheidung trifft? Haben Sie verschiedene Materialien und technische Wege für den gleichen Zweck verglichen? Verstehen Sie den Zusammenhang zwischen den einzelnen Zusammenhängen, von den Zellstoffressourcen und der Rohpapierherstellung bis hin zu Beschichtung, Druck, Formen, Heißsiegeln, Nutzungsumgebung und End-of-Life-Behandlung?

Wissen Sie, wofür Ihre Kunden bereit sind zu zahlen? Beobachten Sie weiterhin Veränderungen bei Vorschriften, Kosten, Verbrauchererlebnissen und Branchenketten?

Nur die Vorteile eines Materials zu sehen, reicht nicht aus, um die Zukunft einer technischen Route zu beurteilen. Die Feststellung einer einzelnen Leistung bedeutet nicht, dass Abwicklung, Kosten, Lieferung und Marktakzeptanz gleichzeitig festgestellt sind.

Noch besorgniserregender ist, dass sich eine technische Hypothese, die noch verifiziert werden muss, erst einmal in den Haushalt, die Indikatoren und die Organisationsbewertung einfängt, von einem „Urteil, das überprüft werden muss“ zu einer „Prämisse, die nicht mehr diskutiert wird“ werden kann.

Infolgedessen begann sich die gesamte Organisation auf die Frage zu konzentrieren, „wie man es umsetzen kann“, fragte aber immer weniger, „warum es so gemacht werden muss“.

Eine unbefriedigende Materialleistung kann dadurch erklärt werden, dass der Prozess optimiert werden muss; die Kunden akzeptieren es nicht, was dadurch erklärt werden kann, dass der Markt noch Aufklärungsbedarf hat. Die Kosten können nicht gesenkt werden, und wir können uns darauf freuen, den Umfang in Zukunft zu erweitern. Dauerausfälle können auch auf Geräte, Parameter, Lieferanten oder unzureichende Ausführung zurückzuführen sein.

Diese Erklärungen treffen manchmal zu.

Das Problem ist: Ein effektives F&E- und Entscheidungssystem muss es ermöglichen, ursprüngliche Urteile als falsch zu erweisen.

Wenn keine Ergebnisse die ursprüngliche Schlussfolgerung ändern, dann testet das Experiment die Hypothese nicht mehr, sondern hält sie aufrecht.

Beide arbeiten an der Oberfläche hart, sind aber von Natur aus völlig unterschiedlich.

Ersteres fügt durch gezielte Experimente Informationen hinzu, die dazu beitragen können, fehlerhafte Annahmen zu beseitigen und die Unsicherheit zu verringern, selbst wenn die Ergebnisse nicht ideal sind; Letzteres kann lediglich dazu führen, dass die Investitionen steigen, wodurch es für die Organisation zunehmend schwieriger wird, ihre ursprünglichen Schlussfolgerungen zu ändern.

Die eigentliche Gefahr besteht nicht darin, dass ein Experiment scheitert, sondern darin, dass das Unternehmen nach einem halben Jahr, einem Jahr oder noch längerer Investition nicht mehr unterscheiden kann, ob es das Problem löst oder beweist, dass es in der Vergangenheit nichts falsch gemacht hat.

Wenn die Richtung an persönliche Glaubwürdigkeit, Abteilungsbudgets und organisatorische Überprüfungen gebunden ist, ist die Anerkennung der Notwendigkeit von Anpassungen nicht mehr nur eine technische Frage. Unternehmen könnten lieber weiterhin Durchsetzungskosten tragen, als ihre ursprünglichen Urteile zu überdenken.

Natürlich ist das andere Extrem genauso gefährlich: ständige Diskussion, ständiges Warten, ständige Nachfragen nach weiteren Informationen, aber keine Entscheidung.

Wenn das Warten keine entscheidenden Beweise liefert, sondern nur die Übernahme von Verantwortung verzögert, geht auch Zeit verloren.

Beim professionellen Urteilen geht es nicht darum, übereilte Entscheidungen zu treffen oder auf unbestimmte Zeit zu warten. Es bedeutet zu wissen, welche Informationen zur Stützung einer Entscheidung ausreichen und welche Grundannahmen noch überprüft werden müssen; und die Fähigkeit zu haben, sowohl voranzukommen als auch zu überarbeiten, wenn sich die Beweise ändern.

Kapitel 3

Neue Wettbewerbsvorteile entstehen durch Wertschöpfung, nicht allein durch mehr Kapazität

Die Bedeutung des Urteilsvermögens besteht nicht nur darin, Unternehmen dabei zu helfen, Fehlinvestitionen zu vermeiden, sondern auch darin, Bedürfnisse zu identifizieren, die noch nicht erfüllt wurden, für die die Kunden jedoch bereit sind, weiterhin zu zahlen.

Dies ist auch der Grund, warum neue Funktionsmaterialien für Papierunternehmen ein Umdenken wert sind.

Wenn Unternehmen nur Materialien aus einem einzigen Link bewerten, kann es leicht passieren, dass deren Leistung in der endgültigen Anwendung ignoriert wird. Durch die Abstimmung von Materialien, Basispapier, Beschichtung, Druck und Formung auf spezifische Anforderungen haben wir eine größere Chance, einzelne Vorteile in vollständige Produktfähigkeiten umzuwandeln.

Was das Unternehmen liefert, ist nicht mehr nur eine Tonne Papier, ein Eimer Farbe oder ein Verarbeitungsschritt, sondern die Ergebnisse, die die Kunden benötigen.

Einige Anwendungen erfordern eine bessere Wasserbeständigkeit und Ölbeständigkeit, andere erfordern eine stabilere Heißsiegelung und Formung; Einige konzentrieren sich auf die Reduzierung des Materialverbrauchs, die Verbesserung der Recyclinganpassung sowie auf Kompostierungs- und Abbaumöglichkeiten, andere legen mehr Wert auf die Sicherheit des Lebensmittelkontakts, die Verarbeitungseffizienz und das Verbrauchererlebnis.

Die Prioritäten dieser Bedürfnisse sind nicht gleich. Fachliche Fähigkeiten zeigen sich darin, ob man sie in bestimmte Produkte einbauen und die richtige Kombination finden kann.

Die wahre Wettbewerbsfähigkeit liegt nicht darin, einen Materialnamen zu haben, von dem noch niemand gehört hat, sondern darin, ob das Material in Kundenbedürfnisse umgewandelt werden kann, die Industriekette stabil hergestellt werden kann und der Markt bereit ist, weiterhin zu zahlen.

Wenn es schwierig ist, dieses Ergebnis von Wettbewerbern mit ähnlichen Kosten, Qualität und Effizienz zu reproduzieren, wird es einem neuen Burggraben für das Unternehmen näher kommen.

„Machen wir mehr oder machen wir das Richtige?“ Lin Fanqiu sagte: „Der Ausgangspunkt von BIOTEN PHA ist die Schaffung von Mehrwert für die Kunden.“

Dieser Wert lässt sich nicht allein durch die drei Buchstaben „PHA“ belegen. Materialien sind nur Mittel, und am Ende muss die Antwort immer noch lauten: Welches Problem hat der Kunde gelöst? Welche Kosten sind fertigungsseitig entstanden? Wie passt man bestehende Geräte an? Kann das Produkt stabil produziert werden? Warum ist der Markt bereit, weiterhin zu kaufen?

DBC organisiert mit BIOTEN Plus, Pro und Ultra verschiedene Barriere-Engineering-Routen, die jeweils auf allgemeine papierbasierte Lebensmittelverpackungen, maßgeschneiderte Barriere- und Prozesskooperationen sowie Flüssigkeitsverpackungen und stark nachgefragte Strukturprojekte ausgerichtet sind. Die Technologiekombination wird basierend auf der Verwendung, den Ausrüstungsbedingungen, den Kostengrenzen und den Verifizierungszielen ausgewählt.

Die Logik dahinter besteht darin, nicht allen Kunden die Nutzung der höchsten Konfiguration zu ermöglichen.

Zur Wertschöpfung gehört auch, Kunden nicht im Voraus für Funktionen bezahlen zu lassen, die sie heute nicht benötigen.

Heutige Lösungen müssen in der Lage sein, auf das heutige Geschäft zu reagieren. Wenn sich Anwendungsszenarien, Kundenanforderungen und Marktbedingungen ändern, muss auch die Möglichkeit zur weiteren Modernisierung bestehen. Für Kunden besteht der Wert nicht nur darin, ein Material zu kaufen, sondern auch darin, einen technischen Partner zu finden, der die Geschäftsentwicklung begleiten kann.

Lin Fanqiu sagte: „Wir respektieren den Beitrag der PE-Laminierung und respektieren auch die tatsächlichen Bedürfnisse und Entwicklungsgesetze des Marktes. Wir müssen ein langfristiges Geschäft aufbauen, für das Kunden Rechenschaft ablegen können, Partner wachsen können und Forschung und Entwicklung angemessene Erträge erzielen können. Wir sollten das Transformationsfenster nicht als Gelegenheit betrachten, kurzfristig hohe Prämien zu erzielen. Wenn wir diese Angelegenheit größer machen wollen, müssen wir an unseren eigenen Überzeugungen und Handlungsprinzipien festhalten.“

Eine wirklich nachhaltige Alternative besteht nicht einfach darin, zu beweisen, dass ein neues Material dem alten „überlegen“ ist, sondern darin, neuen Lösungen zu ermöglichen, ein machbares Gleichgewicht zwischen Leistung, Kosten, Verarbeitung, Vorschriften und Marktnachfrage zu schaffen.

Kapitel 4

Chancen erkennen und zugleich die Zusammenarbeit verstehen

Bei funktionalen neuen Materialien gibt es noch ein weiteres Problem, das oft unterschätzt wird:

Zu sehen, wie andere Ergebnisse erzielen, bedeutet nicht, dass Sie die Fähigkeit, Ergebnisse zu erzielen, beherrschen.

Hinter einem material- oder papierbasierten Verpackungsprodukt, das stabil kommerzialisiert werden kann, steht oft kein bestimmter Formelparameter, sondern eine Reihe von Fähigkeiten, die durch Langzeitexperimente gebildet werden: Rohstoffauswahl, Schnittstellensteuerung, Formelfenster, Beschichtungsbedingungen, Geräteanpassung, Fehlererfahrung, Erkennungsmethoden und kontinuierlich gesammelte Kundenanwendungsdaten.

Was bei vielen Ergebnissen wirklich schwierig zu kopieren ist, sind gerade die Dinge, die nicht im Produktnamen stehen.

Wenn Sie nur die Ergebnisse von Proben sehen, aber die Anhäufung zwischen Proben und stabiler Lieferung unterschätzen, kann ein scheinbar kostensparender Weg zu einem neuen Zeitaufwand werden. Auch die langfristige Entwicklung anderer Menschen einfach als ein paar ersetzbare Rohstoffe zu interpretieren, ist eine Fehleinschätzung.

Daher erfordert eine wertvolle gemeinsame Entwicklung gleichzeitig zwei Dinge: die Zusammenarbeit in der Industriekette offener zu gestalten und Beiträge, Grenzen und Ergebniszuordnung klar genug zu machen.

Lin Fanqiu sagte: „Wir begrüßen Anwendungsentwickler, aber wir akzeptieren nicht die Verwendung proprietärer Forschungs- und Entwicklungsergebnisse im Namen der Zusammenarbeit und umgehen dann die Ersteller und löschen ihre Beiträge.“

Grenzen einzuhalten bedeutet nicht, die Zusammenarbeit zu verweigern, sondern basiert auf unserem sachlichen Urteilssystem. Einige Unternehmen verdienen unsere aufrichtige Behandlung, während die Grenzen einiger Unternehmen nicht mit unseren Werten vereinbar sind.

Nur wenn diejenigen, die Werte schaffen, weiterhin angemessene Renditen erzielen können, kann aus einer Zusammenarbeit eine langfristige Innovation werden.

Für Partner, die langfristig und vertrauenswürdig sind und bereit sind, gemeinsam zu investieren, ist BIOTEN bereit, neuen Anwendungen und Marktchancen, die die Bedingungen für die Einführung erfüllen, Vorrang einzuräumen, damit die Partner früher sehen, beurteilen und auswählen können und bestrebt sind, das Zeitfenster der Gelegenheit in einen First-Mover-Vorteil zu verwandeln.

Bei einer wirklich guten industriellen Zusammenarbeit geht es nicht nur darum, gemeinsam einen Auftrag zu erledigen, sondern sich auch gegenseitig zu Fähigkeiten zu verhelfen, die man vorher durch die Zusammenarbeit nicht hatte.

Dies ist auch eine Frage, über die es sich lohnt, in der nächsten Stufe der chinesischen Papierverpackungsindustriekette nachzudenken.

Von Materialien, Papierherstellung, Beschichtung, Druck bis hin zu Ausrüstung, Verarbeitung und Lieferkette hat Chinas Industriekette für Papierverpackungen vielfältige Fertigungsvorteile angesammelt. Im nächsten Schritt ist es erstrebenswert, nicht nur die Kosten bestehender Produkte weiter zu senken, sondern diese Fähigkeiten auch in neuen Produkten und Lösungen zu bündeln und neue Märkte zu erschließen.

Was Chinas Papierverpackungsindustrie exportieren kann, sollte nicht nur Kosten und Produktionskapazität sein, sondern auch nachhaltige Produkte, Technologien und Lösungen.

Auf diese Weise werden funktionale neue Materialien nicht nur einen Materialersatz bewirken, sondern möglicherweise auch zu neuen Möglichkeiten für die Industriekette werden, am globalen Qualitätswettbewerb teilzunehmen.

Kapitel 5

Die Optik des Papiers bleibt erhalten, seine Einsatzmöglichkeiten verändern sich

„Wir ändern nicht die Art und Weise, wie das Papier aussieht, aber wir ändern, wohin das Papier gelangen kann.“

Der Zweck von Lin Fanqius Worten besteht darin, Papier in Bereiche vorzudringen, in die man in der Vergangenheit nur schwer vordringen konnte, und durch materielle und funktionale Innovation Funktionen zu übernehmen, die in der Vergangenheit nur schwer zu ertragen waren.

Von Pappbechern, Papierschalen, Kartons, Papiertüten bis hin zu Lebensmittelverpackungspapier und papierbasierten flexiblen Verpackungen konzentriert sich BIOTEN auf „Quellenreduzierung, Endrecycling und optionalen Abbau“ und untersucht die Kombination verschiedener Materialien und Prozesse auf der Grundlage spezifischer Verwendungszwecke, Verarbeitungsmethoden und Endbehandlungsbedingungen.

Bei diesem Urteil geht es nicht nur darum, wie man es heute nutzt, sondern auch darum, welche Möglichkeiten sich nach der Nutzung ergeben.

Zum Beispiel eine Kaffeetasse aus Papier.

Sein erstes Leben besteht darin, eine Tasse Kaffee zu halten. Endet der Wert des Kaffees zwangsläufig, wenn er ausgetrunken ist?

Auch BIOTEN prüft eine solche Möglichkeit:

„Nach dem Kaffeetrinken beginnt der Pappbecher zu wachsen.“

Bei diesem Entwicklungsweg handelt es sich um Kaffeebecher aus Papier, die für den Zweitgebrauch konzipiert sind: In der Entwurfsphase werden die Anforderungen an das Trinken und die anschließende Setzlingszucht berücksichtigt; nachdem der Trinkzweck erfüllt ist, wird die Verwendung als Setzlingsbehälter untersucht.

Vom Aufbewahren von Kaffee bis zum Tragen von Setzlingen ändert sich nicht nur der Name der Verwendung, sondern auch die Anordnung des Produkts von Anfang an für die nächste Verwendung.

Dies wirft eine Frage auf, die es wert ist, von der Industriekette weiter untersucht zu werden:

Muss der Wert eines verpackten Produkts mit dem Ende der ersten Nutzung enden?

Wenn man diesen Gedankengang fortsetzt, könnten Sämlingsbehälter, Sämlingstopfbeutel, Saatbänder, wasserspeicherndes Funktionspapier sowie weitere landwirtschaftliche Materialien auf Papierbasis, tägliche Chemikalienverpackungen und Dekorationsartikel neue Richtungen der angewandten Forschung werden.

Der Wert dieser Richtungen liegt nicht darin, wie viele Einsatzmöglichkeiten für das Papier denkbar sind, sondern darin, ob sie reale Probleme lösen: Welche Vorteile ergeben sich gegenüber bestehenden Lösungen? Kann die Industriekette die Fertigung stabilisieren? Sind die Kosten akzeptabel? Warum sind Kunden kaufwillig? Kann es einen nachhaltigen Geschäftswert schaffen?

Funktionelle neue Materialien eröffnen neue Möglichkeiten. Fachliches Urteilsvermögen hilft, darunter die Chancen zu erkennen, in die sich eine Investition tatsächlich lohnt.

Bei Innovation geht es nicht darum, über mehr Nutzungsmöglichkeiten nachzudenken, sondern darum, neue Nutzungsmöglichkeiten zu schaffen, die wirklich wertvoll sind.

Vom Halten einer Tasse Kaffee bis zum Hochhalten eines Sämlings: Was wirklich erweitert werden muss, ist nicht nur die Papierproduktion, sondern auch die Wertgrenze von Papier.

Kapitel 6

Je einfacher die Umsetzung wird, desto wichtiger wird das Urteilsvermögen

KI verändert die Art und Weise, wie Unternehmen Informationen beschaffen, Probleme analysieren und Lösungen formulieren. Es kann dazu beitragen, die Produktivität bei Aufgaben wie Analyse und Kreativität zu steigern, die Wirksamkeit hängt jedoch von der Aufgabe und der Art ihrer Verwendung ab.

Für Unternehmen kann KI nicht nur die Ausführung unterstützen, sondern auch dabei helfen, Pläne zu vergleichen, Gegenbeispiele zu finden und Annahmen zu überprüfen. Aber ob diese Fähigkeiten die Entscheidungsfindung wirklich verbessern können, hängt davon ab, wie Unternehmen sie nutzen.

Eine Sache, vor der Sie vorsichtig sein sollten, ist:

Wenn Urteile nicht vollständig überprüft werden, können bessere Ausführungsfähigkeiten Fehler schneller verstärken.

Wenn ein Unternehmen über effizientere Informationstools, Automatisierungsgeräte und Ausführungsteams verfügt, kann sich eine Annahme, die nicht vollständig überprüft wurde, schneller auf das Budget, die Ausrüstung, den Bestand, die KPIs und die Maßnahmen der gesamten Organisation auswirken.

Nur weil der Plan schnell erstellt wird, heißt das nicht, dass die Richtung klar vorgezeichnet ist. Selbst wenn die Argumentation vollständig niedergeschrieben ist, bedeutet dies nicht, dass die Kernannahmen einer Prüfung standhalten.

Deshalb müssen sich Unternehmen auch in Zukunft fragen:

Warum es tun?

Warum glauben Sie, dass es wahr ist?

Welche Beweise würden uns bereit machen, unsere Entscheidung zu ändern?

Diese Probleme sind keine Handlungshindernisse, sondern Voraussetzungen, die eine Beschleunigung des Handelns lohnenswert machen.

Unternehmen mit starken Ausführungsfähigkeiten können schneller agieren als andere; wenn es ihnen aber an professionellem Urteilsvermögen mangelt, können sie auch schneller Ressourcen in die falsche Richtung verbrauchen.

KI kann uns heute auch dabei helfen, subjektive Vorurteile abzubauen und der Wahrheit schneller näher zu kommen.

Wertschöpfer müssen lange wach bleiben: wissen, wann sie Gas geben und wann sie anhalten und neu urteilen müssen; in der Lage sein, versunkene Kosten, die nicht mehr amortisiert werden können, von Fähigkeiten zu unterscheiden, die es dennoch wert sind, in die Zukunft zu investieren; und in der Lage sein zu unterscheiden, ob das Unternehmen an Größe oder Wert gewinnt.